Jak zwiększyć efektywność tych, z których pracy nie jesteśmy zadowoleni?

Czy w ogóle możemy to zmienić, czy lepiej wymienić pracowników na ?lepszych??

Większość managerów prędzej, czy później zadaje sobie takie pytania. Często pozostają one bez odpowiedzi i dalej brniemy do przodu z nieefektywnym zespołem, niezadowoleni, pełni obaw i niepewności, ale bez decyzji, bez konkretnego ruchu, aby jednak coś z tym fantem zrobić.

Najczęstszą przyczyną braku podejmowania konkretnego działania w takiej sytuacji jest obawa, co będzie, jeśli zwolnię tego pracownika ? on nie jest taki zły, a jeśli inny będzie gorszy; poza tym jest jeszcze prawo pracy, które nie pozwala mi bez konkretnych powodów rozwiązać umowy?.

Warto więc zweryfikować sytuację od początku i poszukać przyczyny braku wysokiej efektywności pracy. Proponowałabym oprzeć tę analizę na modelu przystosowania zawodowego (Z. Borucki, J. Karney), który w pełni obrazuje nam to, na czym polega efektywność zawodowa człowieka i z czego ona bezpośrednio wynika. To najprostsze narzędzie odpowie nam na większość problematycznych pytań.

Po pierwsze ? Czy mamy do czynienia z pracownikiem przydatnym zawodowo?

Przydatność zawodowa to podstawowy komponent pełnego przystosowania do pracy.

Założeniem, jakie przyjmują twórcy modelu przystosowania zawodowego, jest istnienie składników zachowania człowieka, które stanowią potencjał wykorzystywany przy rozwiązywaniu różnych sytuacji. Człowiek egzystujący w środowisku pracy jest wyposażony w pewien system właściwości, który autorzy nazywają ?sprawnością psychiczną? umożliwiającą mu funkcjonowanie. System ten stanowią właściwości wrodzone i nabyte i są to cechy umożliwiające człowiekowi adaptację do otoczenia. Sprawność psychiczną wyznaczają możliwości wewnętrzne (m.in.: spostrzeżenia, pamięć, uwaga, myślenie, mowa, cechy temperamentu, osobowości), możliwości nabyte poprzez doświadczenie (m.in.: wiedza, umiejętność, wprawa) a także procesy motywacyjne i postawy pracownika.

System możliwości psychicznych i fizycznych pozwalających na wykonywanie pracy zawodowej zgodnie z jej wymaganiami i warunkami autorzy nazwali ?sprawnością zawodową?, zaś adekwatność miedzy sprawnością zawodową pracownika a wymaganiami stawianymi przez środowisko pracy została zdefiniowana jako ?przydatność zawodowa?.

Przydatność zawodowa jest podstawowym kryterium w dokonywaniu doboru zawodowego pracowników w organizacji, choć nie jest łatwo ją zdiagnozować. Sprawność fizyczna badana jest przez medycynę i raczej nie budzi wątpliwości (lekarz medycyny pracy orzeka o naszej zdolności do pracy na danym stanowisku). Sprawność psychiczna natomiast, która pozwala nie tylko skutecznie działać, ale także rozwijać się i radzić sobie z pojawiającymi się  nowymi i coraz trudniejszymi problemami jest zdecydowanie bardziej skomplikowana w diagnozie, gdyż stanowi ona cały układ wzajemnie ze sobą powiązanych możliwości, wiedzy, umiejętności, postaw i motywacji. Tu właśnie pojawia się zadanie dla specjalistów od rekrutacji, czy ekspertów od projektowania systemów ocen okresowych, którzy wykorzystując stosowne metody i techniki badawcze muszą dokonać trafnej diagnozy. Najłatwiej weryfikować komponenty sprawności psychicznej pracownika lub kandydata do pracy w odniesieniu do wymagań, jakie stawia przed nim stanowisko pracy.

Brak adekwatności między sprawnością zawodową a wymaganiami stanowiska może prowadzić do dwojakiego rodzaju błędów:

1. błędy przeciążenia - gdy sytuacja, w której działa pracownik przekracza jego możliwości;

2. błędy demobilizacji psychicznej - powstają wskutek zbyt niskich w stosunku do możliwości pracownika wymagań ze strony przedsiębiorstwa.

Oba wymienione rodzaje błędów wpływają bezpośrednio na obniżenie zaangażowania, niechęć do pracy i spadek efektywności.

Po drugie – Satysfakcja zawodowa – bez niej pracownicy odchodzą lub pracują zdemotywowani ?

Kolejnym krokiem jest rozpoznanie oczekiwań pracownika. Pamiętajmy, że oczekiwania są wartościami subiektywnymi, to czego oczekuje od pracodawcy jeden człowiek, dla innego mogłoby stanowić poważne utrudnienie. Oczekiwania zależą od indywidualnej hierarchii potrzeb człowieka, struktury wartości życia, a także od subiektywnej oceny możliwości uzyskania określonych wartości. Pracownik oczekuje różnych wzmocnień (materialnych i społecznych) i ocenia stopień prawdopodobieństwa ich realizacji (np. odpowiednie zarobki, możliwość doskonalenia zawodowego, wyjazdy służbowe, ryzyko, możliwość podejmowania decyzji, karierę, miłą atmosferę pracy itp.). Jeśli zakład pracy dostarcza mu wzmocnień adekwatnych do jego oczekiwań, wystąpi u niego satysfakcja, która jest kolejnym niezbędnym komponentem pełnego przystosowania zawodowego. Badania wykazują, że brak satysfakcji z pracy stanowi jedną z podstawowych przyczyn fluktuacji kadr ? ?Brak satysfakcji, źródłem fluktuacji?.

Przechodząc do sedna ? największą efektywność pracy uzyskujemy wówczas, gdy pracownik będzie zarówno przydatny zawodowo jak i będzie czerpał z wykonywanej pracy satysfakcję .

Powiecie, że to banalne? To dlaczego, pomimo wiedzy na ten temat, nie zapewniamy optymalizacji funkcjonowania tych dwóch ważnych elementów?

Najczęściej właśnie dlatego, że wydają się one nam banalne.

A jakie są skutki zaniedbań w tym zakresie?

Zgodnie z zasadami modelu przystosowania zawodowego (Z. Borucki, J. Karney) wyróżniamy cztery podstawowe poziomy przystosowania człowieka do pracy:

1. pełne przystosowanie zawodowe – występuje wówczas, gdy pracownik jest przydatny w pracy, a jednocześnie czerpie z niej satysfakcję. Wówczas pracuje on najefektywniej, łącząc własne interesy z korzyściami pracodawcy.

2.  zewnętrzne przystosowanie zawodowe – polega na przydatności pracownika do pracy, lecz braku satysfakcji z jej wykonywania. Pracownik nie będzie w pełni angażował się w realizację zadań, które nie sprawiają mu satysfakcji, być może go nużą lub kłócą się z jego przekonaniami. Jeśli komunikacja w firmie nie przebiega prawidłowo i pracodawca nie zorientuje się w sytuacji, najprawdopodobniej wkrótce straci tego pracownika, który być może już w tej chwili szuka nowego miejsca pracy. Jeśli nawet tak nie jest i z jakichś pobudek zamierza on mimo braku satysfakcji pozostać w organizacji, tak, czy inaczej jego wkład w pracę nie będzie przynosił tak dobrych efektów, jak osoby w pełni przystosowanej.

3. wewnętrzne przystosowanie zawodowe – związane jest z brakiem przydatności zawodowej, gdyż pracownik nie sprostuje wymaganiom, mimo czerpanej z pracy satysfakcji. Jest to typowy przypadek przerostu chęci i ambicji nad możliwościami. Najczęściej dotyczy to osób o zawyżonej samoocenie. Pracownik o takim poziomie przystosowania może sprawiać kłopoty interpersonalne. Bojąc się konkurencji osoby zaledwie wewnętrznie przystosowane, często zatajają lub utrudniają przepływ informacji i wchodzą w konflikty zarówno z współpracownikami, jak i przełożonymi.

4. brak przystosowania zawodowego – ma miejsce, gdy u pracownika nie występuje ani przydatność, ani satysfakcja z działania. W tym przypadku, korzystne dla obu stron będzie rozważenie przesunięcia pracownika na inne stanowisko lub rozstanie.

Pełne przystosowanie zawodowe determinuje maksymalną efektywność pracy człowieka. Należy o tym pamiętać zarówno w procesie weryfikacji kandydatów do pracy (rekrutacja), jak i w procesie dokonywania okresowych ocen pracowniczych, gdyż zmienia się on również w trakcie pracy, podczas realizacji zadań zawodowych. Wynika to z faktu zmian zachodzących zarówno w środowisku pracy (zmiany typów zlecanych zadań, kontaktów, współpracowników, brak zmian) jak i dotyczących samego pracownika (bogatsze doświadczenie, nowe kontakty, rutyna itp.).

 Enterprise Gamification Sp. z o. o.

www.grywalizacja24.pl